■高学斌文/图 稿件统筹：谢曼丽

　　2020年，刚刚步入19岁的鸿基房产迎来了成年后的第一次大考。“‘鸿基’一直致力于成为中国专业房地产服务商，通过修炼‘内功’，‘鸿基’在19年间由弱变强、由小变大。面对此次疫情，我们高度重视但不悲观。短期造成的冲击并不会影响我们达成这一目标的愿景。”鸿基房产创始人、董事长辜国华说，房地产业是一个经常面对变化的行业，此次疫情带来的震荡也考验着企业面对变化、快速应对的能力，“越是大浪淘沙的时候，越是企业历练自我、实现腾飞的绝佳时机。”

　　“疫情终会过去，销售也正回暖。”辜国华说。

　　度过危机 成交量回升去年同期

　　此次疫情，对于成立第19年的鸿基房产而言，无异于一场大考。“2月底，我们重新进行了盘点。取消除员工工资、门店租金以外的所有支出。”回想数月前，辜国华说，不管环境如何变化，生活还得继续，企业也需要生存。

　　启动“节流”，但“开源”却难期。对于疫情的不确定性，辜国华和其他高管难免感到丝丝焦虑。疫情期间，即便是大力推行的线上看房，成效仍不明显。加之疫情持续，敲定不了线下复工的时间，即便复工，辜国华对需求端的复苏仍保持谨慎态度。

　　4月初复工复产后，经纪人招聘更难、门店租金刚性支出、市场预期变冷、交易节奏延后等一系列负面因素冲击挑战着‘鸿基’。“2018年来，我们经历多次调控都没有倒下。这一次，虽然有几个月的时间里成交量直接归零，但我认为‘鸿基’扛过这次危机问题不大。”辜国华说。

　　进入5月，二手房市场交易量逐步上升。最新的数据表明，鸿基房产的交易量已经回升至去年同期的八成。

　　磨刀霍霍 培养自有管理团队

　　察势者明，趋势者智。

　　面对疫情的冲击，各行各业都在经历新一轮的洗牌，但也有一部分企业选择“逆势扩张”。作为区域性二手房中介企业，鸿基房产在后疫情时代如何发展也摆在了辜国华的面前。

　　“不可否认，部分行业通过此次疫情获得了一次扩张机会。但对于鸿基，我们依旧选择走稳健发展的道路。”辜国华说，复工复产后，他一直在思考鸿基未来的发展方向。在他看来，已经拥有480家门店的鸿基房产已经具备了一定的抗风险能力，但规模的扩大并不能一蹴而就，必须避免掉入“规模化增长陷阱”。

　　要扩张，必须有资本。对于长期深耕南昌本土的二手房中介企业来说，获得外部资本注入是一件非常困难的事情。

　　“今年鸿基会将门店总数控制在550家左右。”辜国华认为，企业大规模扩张之后，势必要有强有力的管理团队，但这恰恰是区域性企业存在的通病，他更倾向于培养自有的管理团队。

　　在鸿基，有这样一批人，他们从基层到中层、中层再到高管，始终与企业共享收益。“经营、管理能力的培养不是一朝一夕而成的，我们要求管理团队通过内部学习和外部培训两种方式进行学习。”辜国华说，短时间内“空降兵”确实能发挥作用，但企业能够长远生存却必须有一支自己培养出的力量。鸿基房产每年都要派遣一批管理人员参与全国性稻盛和夫经营哲学的学习，不断充实企业内部管理水平。

　　品质服务 专业化服务价值演变

　　在信息严重不对称的房地产市场上，经纪人作为少有的能够掌握完整交易双方信息的人，在房地产交易中扮演着必不可少的作用。

　　经纪人入行门槛低，但想要在激烈竞争中站稳脚跟却并非易事。

　　“经纪人是一个依靠积累的行业，短期内想挣大钱不容易，这也导致很多年轻人不敢来不愿来。”辜国华说，在居住服务领域消费升级大背景下，消费者显然已不再满足于“买好房”，更要“享受好服务”。承担居间服务的房产中介已经开始走向品质服务时代，越来越多的经纪人开始提供市场趋势、房屋品质、优缺点比较、学区比对、资金建议、房屋信息实地确认等服务，这种日渐专业化的服务价值演变，背后是整个房地产经纪体系的服务品质的升级。

　　“2020年，是鸿基房产‘三有四化落实年’，打造出一支‘有理想、有抱负、有追求’，有‘职业化技能、形象、态度、道德’的团队是我们的目标。如果房源和获客是企业生存的基石，那么经纪人的服务就是企业发展的基石，服务品质的好坏决定了企业的生存能力。我希望我们的员工能成为专业强、服务佳的经纪人，让企业和员工共同成长。”辜国华说，消费者主权时代，人们对产品的要求只会越来越高、越来越多元，对服务的需求会越来越精细化，那些早已为这个时代做好准备，或者最先做好准备的企业，无疑将会是最有可能的胜出者，也注定会挺立在下一个时代的潮头。